הימנעות משיחות קשות

מעדיפים להאזין?

שיחות קשות הן נושא רחב.

מתי נכון לעשות אותן? איך מתכוננים? איך אומרים דברים בצורה שגם תישמע – וגם תתקבל?

בעולם הניהול – ובמיוחד בעמדות בכירות – שיחות קשות הן לא אירוע נדיר. הן חלק מהיומיום. ובכל זאת, גם מנהלים מצוינים, מנוסים ובטוחים בעצמם – דוחים. שותקים. מחכים.

לא כי הם לא יודעים לדבר, אלא כי הם – בני אדם.

במאמר השבוע אני לא מדברת על איך לנהל שיחה קשה (עוד יגיע בהמשך). 

היום אני רוצה דווקא להתחיל בשלב הקודם, השקט, והפחות מדובר: 

למה אנחנו נמנעים משיחות קשות מלכתחילה?

התחלנו.

למה אנחנו נמנעים משיחות קשות?

לכאורה, התשובה פשוטה: אנחנו נמנעים משיחות קשות - כי הן קשות. ואנחנו לא אוהבים קשה, אנחנו אוהבים קל. 

אבל בעולם הניהול – במיוחד בניהול בכיר – שיחות קשות הן לא חריג. הן חלק מהתפקיד. ממש שגרת עבודה אם תרצו. ובכל זאת, גם מנהלים מצוינים, מנוסים ובטוחים בעצמם, מוצאים את עצמם דוחים, מתחמקים, שותקים.סביר להניח שגם עכשיו, ממש ברגע זה, יש שיחה אחת כזו שמחכה לכם. אולי עם אחד מאנשי הצוות, קולגה, או אולי עם המנכ״ל. וגם יכול להיות שהשיחה הקשה - היא בכלל עם עצמכם.

אנחנו נמנעים לא כי אנחנו לא מבינים שזה חשוב, אלא כי אנחנו יצורים מורכבים. יש שני מנגנונים שדוחפים אותנו להישאר במקום: אחד רציונלי – שמגיע עם מערכת תירוצים מרשימה שמסבירה למה דווקא עכשיו לא מתאים, ולמה בעצם עדיף לא לפתוח. והשני מנגנון רגשי – שמעדיף את הסטטוס קוו המוכר על פני סיכון של פגיעה: לפגוע או להיפגע.

ולפני שהשיחה קורית בחדר – היא קורית בתוכנו. אנחנו יודעים שיש משהו לא פתור, אבל המנגנונים שלנו לוחשים לנו להישאר בשקט. וכך, בלי שנרגיש, אנחנו כלואים בתוך הסיטואציה.

שיחה קשה תמיד מתחילה עוד לפני שהיא נאמרת בקול רם – בתוך הראש. ברגע שבו אנחנו יודעים שמשהו לא בסדר, שיש משהו שצריך להיאמר, אנחנו מיד מתחילים לבנות הצדקות למה לא עכשיו, לא עם האדם הזה, לא בדרך הזו. אבל ההתחמקות הזו היא מלכודת ניהולית.

המערכת שלא מדברת – לא מתפקדת

בתפקיד שלי, אני פוגשת לא מעט מנהלים שמגיעים להתייעץ על דילמות – לעיתים מול עובד, קולגה, או המנהל הישיר שלהם. כמעט תמיד, ההמלצה שלי תהיה: תדברו איתו.

נכון, לפעמים נחשוב יחד איך לנסח, נזהה התנגדויות ונכין את עצמנו. אבל העיקרון נשאר – הפתרון המועדף הוא תמיד שיחה ישירה, כנה, בין שני האנשים שנוגעים בדבר. לא דרך צד ג׳.

התייעצות עם צד שלישי יכולה לשחרר קיטור, לחדד מחשבות, לעזור לנו להבין איפה אנחנו בתוך הסיטואציה – ואפילו לתת לנו רגע להרגיש צודקים. אבל שום דבר מזה לא באמת פותר את הבעיה.

מה קורה כשנמנעים משיחה קשה? 

בדרך כלל, זה מוביל לאחד מארבעה תסריטים:

1. קסם נדיר: איכשהו, הדברים מסתדרים מעצמם והכל ממשיך כרגיל. (זה נדיר. כשזה קורה – תיהנו. אבל אל תבנו על זה כגישה ניהולית).

2. עקיפה מתוחכמת: אנחנו משנים את ההתנהלות שלנו כדי להימנע מהשיחה – עוקפים את האדם, ממציאים דרכים מסורבלות לתפקד ליד הבעיה. זה שואב מאיתנו זמן, אנרגיה ומשאבים – והכל כדי לא להתמודד.

3. פתרונות עצמאיים: אנחנו מנסים לפתור לבד – בלי לערב את מי שבאמת צריך לשמוע. בונים מהלכים בתוך "מעגל ההשפעה", מבזבזים זמן בלעשות את הדברים בעצמנו – ובינתיים הבעיה נשארת.

4. הצטברות רגשית: הדברים לא משתנים, ואנחנו לומדים לחיות איתם. אבל הם לא באמת נעלמים – הם מצטברים. אנחנו מתחילים לגדל גיבנת של רגשות שליליים על הגב שלנו, שומרים טינה ואוגרים דוגמאות שליליות ומחזיקים אותם הם צוברים נפח ושוחקים אותנו ואת הקשרים סביבנו.

ארבעה תסריטים, שלכל אחד מהם יש את המחיר שלו.

האם אתם טיפוסים נמנעים?

גם אם אתם לא מגדירים את עצמכם בדרך כלל כאנשים שנוטים להימנע (מקונפליקטים, ממצבים מורכבים, מאנשים קשים, ממשימות מאתגרות), אני בטוחה שכל אחד ואחת מכם יוכלו למצוא את עצמם מדי פעם בחוויה של הימנעות.

כולנו, גם המכוונים ביותר לפעולה, מוצאים את עצמנו לפעמים בוחרים שלא. שותקים. מחכים. דוחים.

זה לא משנה אם אתם קופצים ראש לתוך קונפליקטים או כאלה שמעדיפים לייצר הרמוניה – כל אחד ואחת מוצאים את עצמם מדי פעם מול מישהו שצריך לשמוע משהו חשוב – ואנחנו פשוט לא אומרים.

כתבתי בעבר על עד כמה בתוך צוותי ניהול בכירים, מערכות היחסים יכולות לשחק תפקיד מאוד מרכזי בהצלחה או בנפילה של הצוות כולו - זה צוות שיש לו מרתון לרוץ יחד. כשיש שיחה שצריכה להתקיים וזה לא קורה, זה כמו אבן קטנה שנכנסה לנעל או קוץ קטן. אולי אפשר להמשיך לרוץ איתו, אבל זה לגמרי מסיח את הדעת ומאט את הקצב. 

ולמה זה קורה דווקא לנו? הרי, לא הגענו לתפקיד ניהולי בכיר כי אנחנו אנשים שבורחים ממצבים מאתגרים -  אנחנו מורגלים במורכבויות! הסיבה היא, כי דווקא כשמדובר בנושאים שקרובים לנו, באנשים שאנחנו מעריכים, או בקשרים שכבר עובדים – אנחנו נזהרים יותר. לא רוצים להרוס. לא רוצים להעכיר. מעדיפים “להחליק”.

והפרדוקס הוא שככל שהקשר חשוב לנו יותר, או שמערכת היחסים טובה יותר – ככה אנחנו נימנע אפילו עוד יותר.

רוצים לדעת אם יש שיחה שמחכה לכם?

תבדקו את יחס הדיבור שלכם על מישהו לעומת הדיבור שלכם עם מישהו, איתו ישירות. אם אתם מדברים עליו יותר מאשר איתו – כנראה שיש שם שיחה לא פתורה.

השיחות האלה, שמתנהלות עם מישהו שלישי, גובות מחירים: זמן, אנרגיה, ומרחב מנטלי – מכם, וגם ממי שמפנה את עצמו להקשיב לכם. הן תוקעות, מצמצמות, ופוגעות ביכולת של שני הצדדים – להתקדם, לבנות אמון, ולשמר מערכת יחסים בריאה שמבוססת על תקשורת ישירה.

אז למה אנחנו לא פותחים? המנגנון הרציונלי

למנגנון הרציונלי שלנו יש כישרון: הוא יודע לנסח תירוצים שנשמעים כמו שיקול דעת. הוא משכנע, נימוקי, מרגיע. הוא עוזר לנו להאמין שעדיף להימנע – לפחות לעכשיו.

לאורך השנים, זיהיתי רשימה די עקבית של סיבות שמנהלים מעלים שוב ושוב. כל אחת מהן נשמעת הגיונית לגמרי. לעיתים הן מגיעות בזוגות, בשלשות, מצטרפות זו לזו עד שנראה שהימנעות היא לא רק מוצדקת – אלא כמעט חכמה. 

הנה כמה מהן, בטח תזהו את עצמכם באחת (או יותר):

1. אני מחבבת את אורן. לא רוצה לגרום לו להרגיש רע.

2. יש לאורן עומס מטורף עכשיו, זה לא הזמן.

3. בטח יש לאורן איזה הקשר או סיבה שאני לא מכירה – ניתן לו קצת אוויר.

4. אני עמוסה בעצמי. אין לי את המשאבים הנפשיים לזה עכשיו.

5. אני לא יודעת איך לומר את זה לאורן, ואין לי את הזמן לשבת ולהכין את עצמי כדי לנסח את זה.

6. אורן ואני לא תמיד הסתדרנו, אנחנו סוף סוף במקום טוב עכשיו, ואני לא רוצה להרוס את זה.

7. אני מכירה את אורן, הוא לא יקשיב לי ממילא.

8. כבר אמרתי את זה לאורן בעבר. הוא בטח כבר יודע את זה ממילא.

9. אני מכירה את אורן, הוא רק יתגונן יתבצר, ולא באמת יקשיב לי.

10. אי אפשר לדבר עם אורן! אני אעלה את זה - וזה יחזור אליי כבומרנג. הוא יסובב את זה ככה שזו בעצם תהיה אשמתי. 

11. אולי אני אפתור את זה נקודתית עכשיו, אבל אורן יחזיק את זה נגדי אחר כך.

12. זה לא כזה סיפור, אפשר להמשיך ככה – למה לעורר את הדוב ולעשות סתם בלאגן?

הסיבות האלה, אם תשאלו אותי, כמעט אף פעם לא מנצחות את הערך שיש בלפתוח דברים. 

התשובה למנגנון הרציונלי של הימנעות - 

תענו על השאלה הבאה: אם היה משהו חשוב – שהקולגה שלכם, העובד שלכם או המנהל שלכם מחזיק עליכם בבטן – הייתם מעדיפים לדעת את זה? או לא לדעת?

בכל סדנה שאני מעבירה למנהלים, אני שואלת את השאלה הזו. והתשובה תמיד אחידה: כן. כולם רוצים לדעת. ללא יוצא מן הכלל. (טוב אולי יש יוצא מן הכלל, אבל הבנתם, הרוב הגדול רוצה לדעת). גם אתם, אני מניחה, הייתם מעדיפים לדעת. נכון?

אז אם אנחנו היינו רוצים לדעת, ואם אנחנו יודעים שגם אחרים היו רוצים לדעת – זו התשובה המוחצת לכל הסיבות הרציונליות שלנו שאנחנו מספרים על השיחה שאנחנו נמנעים ממנה.ההסכמה הגורפת הזו היא האנטיתזה לכל תירוץ רציונלי שמחזיק אותנו בשקט.

ועוד דבר: שיחה קשה שנעשית נכון – לא שוברת קשר. להפך. היא מחזקת אותו.כשהשיחה מצליחה, אנחנו יוצאים ממנה לבנייה משותפת – היא מגדילה אמון, משפרת את הקשר, ומקפיצה את היכולת של שני הצדדים לעבוד יחד טוב יותר.

אז למה אנחנו לא פותחים? המנגנון הרגשי

המנגנון הרגשי שלנו מכור לסטטוס קוו. הוא מעדיף בעיה מוכרת על פני סיכון לא נודע. גם אם לא נעים – לפחות זה מוכר.

הוא מיומן בלצייר תרחישים של החמרה: פיצוץ, פגיעה, ריחוק, עלבון. הוא לוחש לנו שזה עלול להכאיב – לנו או לאחרים.ואז בא הפיתוי: “עזבו. תנו לדברים להישאר כמו שהם. נכון, זו בעיה – אבל אתם כבר יודעים איך לחיות איתה.”

המנגנון הזה עובד מעולה. הוא מרגיע אותנו בטווח הקצר.אבל ניהול, לא יכול להתבסס על הרגעה רגעית – אלא על פעולה אמיצה.

מתי מסתיימת הימנעות רגשית?

ברוב המקרים – כשמשהו קורה. כשנהיה כבר ממש רע. אנחנו הולכים לרופא רק כשכואב מדי, פונים לטיפול כשהמצב הופך למשברי, מסיימים קשר רק כשהלב כבר נשבר.המהלך מגיע כשהכאב – המדומיין או האמיתי – כבר גדול מדי בשביל להחזיק.

אבל האם באמת צריך לחכות לקש שישבור את גב הגמל?

האם אתם מוכנים להגיב רק כשכבר אי אפשר להתעלם – או שאתם מסוגלים לבחור לפעול לפני שזה שובר?

הבחירה לצאת לשיחה קשה לפני שהכאב דוחף אתכם – היא מעשה רציונלי, אמיץ וניהולי.העצה שלי? אל תחכו. שתו כוס מיץ אומץ, וקחו יוזמה.לבחור באומץ במקום בנוחות זה לא תמיד קל – אבל זה תמיד עדיף. ובניהול – זו לא רק העדפה, זו אחריות.

הימנעות היא לא שקט – היא רעש מתמשך

אולי היא עם קולגה. אולי עם עובד. אולי עם המנכ״ל. ואולי – עם עצמכם.אתם יכולים להמשיך להחזיק אותה בבטן. לחכות. להסביר לעצמכם למה זה לא הזמן, לא המקום, לא האדם.אבל זו בדיוק הימנעות – בחירה שקטה, שמובילה לרעש מתמשך.והיא עולה ביוקר – למערכות היחסים שלכם, לאמון, לזמן, ולשקט הניהולי האמיתי.

זה היה רק הפרק הראשון של שיחות קשות.

מחכים לנו עוד פרקים שבהם נצלול לאיך מתכוננים לשיחה קשה, איך נכנסים אליה נכון, ומה עושים ביום שאחריה.

אם אנחנו רוצים לבחור להיות המנהלים שאנחנו שואפים להיות – כאלה שלא רק מגדלים מערכות, אלא גם מתקנים אותן כשצריך, כאלה שלא מחכים שהכאב יכריח אותם לפעול, אלא פועלים כשהם עוד בוחרים - אנחנו חייבים להיכנס עם ההימנעות ראש בראש.

תמיד תהיינה הרבה סיבות למה לא לפתוח.

אבל כמעט תמיד – תהיה סיבה אחת חזקה למה כן.

בניהול, ובחיים – זו הסיבה שראויה לנצח.

{הערת צד – אם אתם האנשים שאליהם כולם באים לשתף ולהתייעץ – שימו לב:

זה נעים. 

מאוד.

כשמישהו פורק אצלנו, בוחר בנו כאנשי אמון – זה עושה לנו טוב.

זו חוויה של קרבה, משמעות, אפילו אינטימיות.

אנחנו מרגישים נבחרים, חשובים, שייכים.

אבל לפעמים, בלי לשים לב, אנחנו נקשרים לתפקיד הזה – של האוזן הקשבת, המתווך, האדם שמבינים איתו.

ולמה זה משנה?

כי אם הדברים ייפתרו – אנחנו עלולים “לאבד” את הקרבה הזו.

הקיטור יתנדף, והאינטימיות איתו. וזה יכול להיות מבלבל רגשית.

אז רק תזכורת קטנה: זה לא באמת עליכם.

וזה לא הערך שמערכת היחסים הזו צריכה להיבנות עליו. אתם חלק מהארגון.

אתם יודעים מה באמת צריך.

שימו לב לתחושות שעולות בכם. למה שאתם מרוויחים מהשיח.

ותחזירו בעדינות את הפוקוס לדבר הנכון לעשות – השיחה הישירה, האמיצה, בין שני האנשים שבאמת נוגעים בדבר.}